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O “S” do ESG e a construção de uma cadeia sustentável

COMO já discutimos em colunas anteriores, não há volta: o ESG veio para ficar, e o papel das empresas tem se tornado cada vez mais o de acompanhar essa demanda e trabalhar para fazer a diferença. Juntas, companhias e sociedade buscam encontrar soluções que construam um ambiente mais sustentável. O interesse casa com outro ponto chave do “S” do ESG: desenvolver uma estratégia com visão 360, combinando a pauta urgente da sustentabilidade com a maximização do retorno para os acionistas, de forma que a geração de valor seja completa para os stakeholders envolvidos nesse processo de mudança.

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Em uma visão sustentável, a Cadeia de Valor como a conhecemos não pode ser esquecida – todas as suas dimensões devem ser consideradas na estratégia, de forma que o benefício geral seja priorizado em detrimento do individual.

E o que este movimento representa de forma prática? Um exemplo disso é o crescimento do interesse pelas embalagens de papel e papelão. Na corrida da bioeconomia, como mostra a edição deste mês, essas alternativas são expoentes dentro deste contexto, e agora as corporações correm para explorar todo o potencial desses modelos na cadeia produtiva. Fica claro então porque elas têm liderado a corrida de uma cadeia sustentável. Além de serem oriundas de uma matéria-prima renovável, de árvores cultivadas com este único propósito (que também auxiliam na captura de carbono da atmosfera) ou do mercado de aparas (via reciclagem e logística reversa), sua matriz energética é composta em maioria por fontes renováveis (PCHs ou Biomassa, por exemplo).

Quais os cuidados para promover essa mudança? Posto esse cenário, é importante que a companhia esteja apta a se adaptar para uma nova realidade, na qual este é o normal – e não exceção. Afinal, provocações são fundamentais, como por exemplo:

• Modelo de negócio A atuação social deve estar vinculada ao modelo de negócio para ser perene. Na lógica de geração de valor, a empresa não pode se colocar em uma situação em que precise escolher entre o impacto social e os interesses dos acionistas em momentos de estresse. Quando as atividades estão integradas, a lógica é sempre ganha-ganha.

• Interesse genuíno Os acionistas e as principais lideranças precisam estar alinhados e imbuídos da responsabilidade social da organização. Com a crescente conscientização da sociedade, movimentos pontuais e de greenwashing são cada vez mais facilmente identificados e expostos. Em caminho inverso, aquelas organizações que apresentam um comportamento adequado com a sua função social são reconhecidas e apoiadas.

• Público-alvo Outro erro comum é não conseguir identificar o público-alvo e/ou não delimitar bem o impacto que se deseja gerar. Além dos stakeholders habituais, mapeados via cadeia de valor (acionistas, clientes, fornecedores e funcionários), há a relação com a comunidade do entorno que precisa ser bem trabalhada. São esses grupos de pessoas que ajudam a dar materialidade para a atuação da companhia e que precisam ser ouvidos.

Assim, convido a todos – independente do nível de maturidade em que a pauta esteja na sua organização – que se engajem em trazer o tema para a mesa e incorporar ao Sistema de Gestão e na Agenda da Liderança. Somente com a inclusão de uma visão 360 na estratégia, de objetivos concretos no desdobramento de metas, de destaque para os projetos ESG e de mapeamento da materialidade da operação é que conseguiremos avançar enquanto sociedade para um ambiente de negócios mais sustentável.

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