Caro leitor, neste mês proponho uma reflexão sobre um tema que deixou de ser assunto restrito às relações diplomáticas e comerciais entre países e passou a interferir diretamente no caixa, na margem e na continuidade das empresas: o momento em que escolhas feitas em nome da eficiência se transformam em dependências capazes de limitar a reação da organização.
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Esse não é um risco exclusivo das empresas brasileiras. Ele alcança qualquer organização conectada a mercados e cadeias internacionais. Neste artigo, porém, o foco está nas empresas que operam no Brasil, nacionais ou estrangeiras, porque elas combinam a exposição às mudanças globais com as condições regulatórias, tributárias e logísticas do país.
Um episódio recente ajuda a tornar essa discussão concreta. Segundo nota divulgada pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC) em 24 de julho, o governo dos Estados Unidos publicou naquele mês duas medidas que estabeleceram sobretaxas adicionais de 25% e 12,5% sobre parcelas das importações de produtos brasileiros. Quando incidem sobre o mesmo item, elas se acumulam. Para calçados, móveis, máquinas e equipamentos, a cobrança adicional chegou a 37,5%.
No polo calçadista de Franca-SP, o Sindicato da Indústria de Calçados de Franca (Sindifranca) alertou que a medida reduziria a competitividade, pressionaria margens e colocaria investimentos e empregos em risco. A discussão diplomática havia chegado à operação das empresas.
Embora a maior parte da celulose brasileira exportada aos Estados Unidos tenha ficado fora das novas sobretaxas, a lógica da dependência também alcança a indústria de papel e celulose. Sua competitividade está ligada a mercados externos, portos, rotas marítimas, tecnologias e cadeias de fornecimento distribuídas por diferentes países.
Para quem observa de fora, a resposta parece simples: renegociar preços ou procurar outro mercado. Para quem está dentro da empresa, a realidade é outra. Muitos produtos foram desenvolvidos para compradores específicos, as matérias-primas já foram adquiridas e a produção está programada. O cliente não aceita automaticamente dividir o aumento do custo, e conquistar um novo mercado exige tempo.
Com a entrada da tarifa, a empresa passa a enfrentar três caminhos, todos desfavoráveis: repassar o custo ao cliente e arriscar a venda; absorver o aumento e reduzir sua margem; ou reprogramar a produção e adiar receitas.
O problema não está apenas em escolher entre essas possibilidades. Está em descobrir que não existe outro mercado preparado para receber aquela produção no tempo necessário. A nova cobrança expôs o resultado de uma escolha anterior: vendas concentradas e pouca capacidade de redirecionamento.
Durante anos, concentrar vendas, reduzir estoques, trabalhar com poucos fornecedores e padronizar operações foram decisões associadas à eficiência. O risco surge quando essas escolhas retiram da empresa a possibilidade de reagir quando o ambiente muda. É sobre esse paradoxo que precisamos refletir.
A conta que a eficiência tradicional não mostra
Decisões de eficiência raramente são apresentadas à direção como criação de dependência. Elas chegam acompanhadas de redução de custos, melhoria de produtividade, liberação de capital de giro e simplificação operacional. Os benefícios dessas decisões são fáceis de medir. Os riscos criados pela concentração, não.
Enquanto fornecedores, mercados e rotas continuam funcionando, os relatórios registram a redução de custos alcançada. O que eles não mostram é quanto a empresa poderá perder se um desses elementos não ficar mais disponível.
A economia tem meta, indicador e responsável. O custo da dependência só aparece quando se transforma em atraso, interrupção da produção, perda de receita ou pressão sobre o caixa.
Quando ocorre uma ruptura, essa conta se distribui pela organização em despesas como frete emergencial, compras feitas sem poder de negociação, capacidade produtiva ociosa e concessões aos clientes. Como os efeitos surgem em áreas e momentos diferentes, dificilmente são associados à decisão que originou a dependência.
Essa assimetria ajuda a explicar por que algumas empresas reduzem continuamente seus custos operacionais enquanto aumentam, sem perceber, sua exposição estratégica.
Mas há uma mudança adicional em curso. Os fluxos comerciais globais não desapareceram, mas estão sendo redirecionados. Segundo a McKinsey, em 2025 as trocas internacionais cresceram mais do que a economia mundial, enquanto países desenvolvidos e a China passaram a negociar mais com parceiros geopoliticamente próximos. O Brasil ampliou suas exportações de commodities para o mercado chinês.
O Fórum Econômico Mundial chama esse ambiente de “volatilidade estrutural”: uma instabilidade que deixou de ser passageira. Fragmentação geopolítica, mudanças nas regras comerciais, escassez de mão de obra, transição energética e aceleração tecnológica passaram a fazer parte das decisões operacionais.
Segundo a OCDE, as cadeias globais de valor – a rede envolvida desde a matéria-prima até a entrega final – respondem por cerca de 70% do comércio internacional. Assim, uma empresa pode não importar nem exportar diretamente e ainda estar exposta a decisões tomadas em Washington, Pequim ou Bruxelas.
As rotas marítimas mostram como isso chega às empresas. Ataques no Mar Vermelho e restrições no Canal do Panamá obrigaram embarcações a percorrer trajetos mais longos. Os navios permaneceram ocupados por mais tempo, reduzindo a capacidade disponível. A Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) estimou que, em meados de 2024, esses desvios haviam elevado em 12% a demanda por navios porta-contêineres, pressionando prazos e custos. A empresa pode não acompanhar o conflito, mas seu caixa acompanhará.
O problema, portanto, não está na busca por escala, padronização ou produtividade. Abandonar esses princípios seria economicamente irresponsável. O erro está em tratá-los como objetivos absolutos, sem avaliar quais opções a empresa perde em troca de cada ganho.
Por isso, a análise não deveria terminar na pergunta: “quanto vamos economizar?” Também deveria considerar quais condições precisam permanecer estáveis para que a economia se sustente, qual seria o impacto caso elas mudassem e quanto tempo a organização levaria para responder.
Eficiência operacional e capacidade estratégica de escolha precisam ser avaliadas em conjunto. A primeira sustenta a competitividade no presente. A segunda reduz o impacto quando as premissas deixam de valer. Para equilibrá-las, a empresa precisa identificar quais dependências realmente podem comprometer seu negócio.
