Enfim, janeiro. Hora de encarar a realidade deste novo momento: início da implementação gradual da Reforma Tributária, ano de Copa do Mundo e de eleições. Um calendário que sinaliza complexidade — e que costuma mexer com expectativas, decisões de consumo e apetite a risco. A empresa que ignora esse ruído tende a planejar como se o ano fosse linear, porém, ele não será.
O discurso da “virada do ciclo” continua rondando o ambiente — juros em queda, inflação sob controle, retomada dos investimentos —, mas os sinais ainda não confirmam um ano confortável. A Selic segue em patamar elevado para padrões históricos (na casa de 14,9% a.a. no início de janeiro), o que encarece capital, freia projetos e torna cada decisão mais sensível ao caixa. Ao mesmo tempo, a inflação oficial fechou 2025 em 4,26%, dentro do teto da meta, mas ainda suficiente para pressionar custos e corroer elasticidades em muitos mercados.
Antes de avançar, um esclarecimento: este artigo não pretende julgar a Reforma Tributária — se é “boa” ou “ruim”. O objetivo aqui é outro: refletir, com pragmatismo, sobre o que os gestores devem esperar ao longo deste ano e como transformar incerteza em decisão, protegendo rentabilidade, competitividade e capacidade de execução no curto prazo.
O ano começa com regras em movimento e decisões que não podem ser adiadas. A economia entra neste período ainda convivendo com juros altos, pressão sobre resultado operacional, consumo mais seletivo e um mercado mais cauteloso. E, como se não bastasse, Copa do Mundo e ciclo eleitoral costumam alterar o humor do país: há setores em que a demanda acelera, outros em que a postergação de compras aumenta; há empresas que ampliam investimento comercial e outras que travam CAPEX por prudência. Esse é o tipo de ambiente em que “esperar clareza” vira estratégia cara.
Não é um cenário de colapso — tampouco de conforto. É um ambiente em que erros custam mais e acertos começam a produzir diferenças que antes se diluíam. É o tipo de ano em que a competitividade não é discurso: é método e preparação. Aqui, o diferencial não estará em “entender a reforma”, mas em organizar o negócio — preço, contratos, dados e governança — para atravessar a virada do sistema sem sustos operacionais e sem danos ao caixa.
Há, porém, um desdobramento que completa o quadro: o investimento começa de mudança para outros países. Neste ano, competitividade também se mede pelo que deixa de ser feito aqui e passa a ser estruturado em países vizinhos — com destaque para o Paraguai. Não é ideologia. É cálculo: custo, previsibilidade e viabilidade.
O Paraguai ganhou espaço nesse radar por razões objetivas: tributação mais simples, carga efetiva menor, estabilidade regulatória, legislação trabalhista menos complexa e energia mais barata — e há um instrumento específico que acelera essa atratividade: o Regime de Maquila, um incentivo à produção para exportação que permite importar insumos, produzir localmente e exportar sob condições tributárias favorecidas (com referência frequente ao imposto de 1% sobre o valor agregado, entre outras regras).
Mas aqui vale um cuidado, para não cair em caricatura: Paraguai não é solução universal. Esse caminho faz mais sentido para certos modelos — tipicamente “indústrias leves”, com linhas mais modulares e maior vocação exportadora — e tende a esbarrar em limitações de mão de obra qualificada e logística, além de contrapartidas de gestão, compliance e coordenação de cadeia. Ou seja: o ponto não é transformar o tema em “Paraguai versus Brasil”. O ponto é reconhecer o recado competitivo por trás do movimento.
E quando esse tipo de decisão deixa de ser pontual e vira padrão, a conta aparece em camadas: menos produção local reduz a base de fornecedores, pressiona empregos qualificados, encolhe arrecadação e reduz capacidade de reinvestimento — público e privado. Não é um choque imediato. É uma erosão contínua.
É nesse pano de fundo que a Reforma Tributária muda de estatuto. Ela deixa de ser apenas tema técnico e passa a operar como fator direto de competitividade — um divisor entre empresas que reagem às novas regras e aquelas que usam este período para revisar preço, contratos, dados, estrutura e critérios de decisão.
Porque o que muda, a partir de agora, não é só quanto se paga de imposto. É como se decide: como se forma preço, como se escolhe fornecedor e canal, como se protege rentabilidade e como se governa o negócio em um ambiente que exige mais clareza, integração e menos improviso.
Os impactos reais da reforma tributária na competitividade das empresas
Quando olhada apenas pelo prisma legal, a reforma tributária pode parecer um rearranjo de siglas e mecanismos. Contudo, para a gestão, esta fase inaugura algo maior: muda o ambiente de decisão — e com ele muda o custo de errar, o custo de adiar e o custo de retrabalhar.
A reforma funciona como um amplificador de fragilidades, porque reduz a tolerância do mercado a vícios clássicos de gestão: decidir por aproximação, precificar por hábito e operar sem governança de escolhas. O que antes era “ruído administrável” começa a virar risco competitivo mensurável — em rentabilidade, caixa e capacidade de execução.
Na prática, esse efeito se traduz em cinco deslocamentos que, juntos, redesenham a forma de gerir ao longo deste ano:
1) O custo da espera
O primeiro impacto é comportamental, não contábil: o tempo da gestão encurta. Como o novo modelo entra gradualmente, e os efeitos se acumulam, decisões que antes podiam ser empurradas “para depois” passam a cobrar juros.
Exemplo curto (do dia a dia): a empresa mantém a política de repasse “no achismo”, sem simular efeito por linha/produto; quando o contrato renova, descobre que a recomposição não cabe no mercado — e tenta corrigir tarde demais, com desgaste comercial.
Este ano vira um campo de escolha: governar o período de ajuste ou atravessá-lo em modo reativo, empurrando decisões difíceis até que elas cheguem mais caras.
2) Precificação deixa de ser só comercial e vira arquitetura de rentabilidade
Mais do que perguntar “quanto vai mudar de imposto”, o momento atual pressiona a pergunta que realmente importa: sua rentabilidade está desenhada — ou está apenas acontecendo? Em mudanças estruturais, preço deixa de ser etiqueta e vira arquitetura: política de descontos, escopo, condições de pagamento, reajustes, cláusulas e repasses.
Exemplo curto: desconto “padrão” concedido por hábito, sem governança, parece pouca coisa na proposta — mas destrói o resultado operacional quando o custo financeiro e o novo desenho de crédito entram no cálculo.
O erro aqui não é apenas “pagar imposto errado”. É entrar em 2027 com contratos, precificação e estrutura de valor que não suportam mudança de regra — e depois tentar corrigir sob urgência e resistência do mercado.
3) Cadeia de valor e modelo de operação: o mercado força escolhas
Outra mudança é a aceleração da revisão silenciosa das cadeias e modelos operacionais. O que antes era tolerado — complexidade excessiva, intermediações pouco claras, estruturas pesadas, contratos frágeis — passa a ser reavaliado por uma pergunta simples: faz sentido manter esse desenho no novo contexto?
Exemplo curto: a empresa opera com múltiplos fluxos e exceções “históricas”; quando tenta adequar processos e tributação, descobre que a própria complexidade interna virou custo fixo — e não vantagem.
Ao longo do ano, o gestor não precisa “refazer a empresa”, mas precisa separar com clareza onde a complexidade é vantagem e onde virou custo estrutural.
4) Competitividade passa a incluir previsibilidade interna
Num país acostumado a operar “no improviso inteligente”, este período explicita um critério de maturidade: previsibilidade interna. Não apenas econômica — mas capacidade de executar sem depender de heroísmo, renegociar sem perder resultado, ajustar sem paralisar e decidir sem ruído.
Exemplo curto: sem cadência de decisão, cada área “otimiza” seu pedaço; o comercial promete, o financeiro trava, o fiscal corre atrás, o jurídico remenda — e o custo invisível vira tempo de liderança queimado e retrabalho crônico.
Empresas maduras atravessam mudanças com método. As menos maduras atravessam com ansiedade — e pagam essa conta em desgaste da liderança, tensão com clientes e perda de velocidade.
5) O fim da era do “depois a gente ajusta”
No fundo, o que se exige agora é uma mudança de postura: sair do modo “cumprir regras” e entrar no modo governar o ajuste. Isso significa tratar a reforma tributária como tema de negócio — não como pauta restrita à contabilidade.
Exemplo curto: correr para “ajustar ERP” antes de decidir política comercial e desenho de contrato costuma digitalizar incoerência. Depois, o sistema fica certo — e o negócio fica errado.
O divisor não será quem conhece mais leis, e sim quem consegue:
- tomar decisões com informação suficiente, sem esperar perfeição;
- alinhar preço, contrato e estratégia antes da pressão do mercado; e
- usar este período para construir resiliência e preservar competitividade quando o sistema virar.
Porque 2026 não é o ano do impacto total — é o ano do posicionamento. Em mudanças estruturais, quem se posiciona antes sofre menos e chega primeiro.
Como se preparar estrategicamente neste ano sem transformar o ajuste em um projeto caro
Preparar-se para a reforma tributária neste ano não significa “fazer tudo”, nem montar estruturas pesadas. Significa fazer o essencial com clareza — aplicando uma lógica de planejamento compatível com cenários instáveis: um sistema vivo, revisado em ciclos curtos, com direção clara e capacidade de ajuste. Menos plano bonito, mais governança de decisão.
| Para quem quiser aprofundar essa lógica planejamento compatível — e entender por que planos rígidos envelhecem rápido — recomendo a leitura do meu artigo de dezembro 2025, no qual desenvolvo a ideia de planejamento como sistema vivo. |
É por isso que a reforma deve ser tratada como tema de negócio, não como obrigação técnica. A alta liderança não precisa dominar a legislação; precisa definir o que não pode dar errado, escolher prioridades, arbitrar renúncias e alinhar áreas. Onde a liderança se ausenta, o tema vira um conjunto de demandas paralelas — e o resultado costuma ser caro, lento e incoerente.
A preparação começa por um exercício simples: mapear impactos no modelo de negócio, não no texto da lei. Onde a empresa ganha rentabilidade? Onde perde? Quais contratos são mais sensíveis? Quais produtos/serviços dependem de condições comerciais específicas? Onde a operação tem complexidade que não agrega valor? Esse mapa reduz ruído, organiza prioridades e evita apostas feitas por hábito.
Na sequência, desdobre o tema em poucos objetivos críticos e metas verificáveis, em vez de abrir um “projeto gigante” que vira fim em si mesmo. O valor não está em listar tudo o que poderia ser feito — está em escolher o que realmente muda o jogo e acompanhar com rigor.
Outro ponto central é inverter a ordem mais comum — e mais custosa — de atuação: antes de ajustar sistemas, é preciso decidir. Tecnologia executa, parametriza e registra, mas não escolhe. Empresas que correm para “ajustar ERP” sem clareza estratégica acabam digitalizando incoerências: políticas comerciais frágeis, contratos sem proteção, escopos elásticos e rentabilidade pouco compreendida. As que decidem primeiro ajustam com precisão, reduzem retrabalho e chegam em 2027 com coerência — não apenas com sistema atualizado.
E aqui entra uma ideia-chave: governar o ajuste exige ritmo, não heroísmo. O ano pede uma cadência de gestão — encontros curtos e periódicos, decisões registradas, responsáveis claros e revisões frequentes. Em ambientes instáveis, constância vale mais do que velocidade isolada.
O custo invisível desse ajuste raramente está no imposto em si — está no retrabalho, nas renegociações tardias e no tempo de liderança consumido por falta de governança.
Sobretudo, este é um período de aprendizagem estratégica. Testar premissas, revisar políticas comerciais, ajustar contratos e recalibrar decisões agora custa menos — financeira e politicamente — do que corrigir escolhas cristalizadas depois. Empresas maduras não são as que tentam prever tudo; são as que constroem capacidade de adaptação com critério, preservando direção e caixa enquanto o cenário se redefine.
Mini-síntese operacional (para não virar “projeto caro”):
- Mapear impactos no modelo de negócio (produto, canal, contrato, caixa);
- Decidir políticas-chave (preço, descontos, repasses, prazos, governança de exceções);
- Revisar contratos críticos (cláusulas, reajuste, escopo, repactuação, gatilhos); e
- Só então parametrizar sistemas (ERP, fiscal, faturamento, cadastros) com menos retrabalho.
Ao longo deste artigo, a mensagem central se impõe: a reforma tributária, nesta fase de implementação, não é apenas um assunto fiscal. É um teste de maturidade gerencial. Ela reduz a tolerância do mercado à desorganização, a decisões por aproximação e a preços construídos por hábito — e deixa evidente o preço do improviso quando ele vira método: perda de rentabilidade, desgaste da liderança e menor capacidade de investir.
Um paralelo ajuda a entender a natureza dessa complexidade. A geração de líderes formada antes do Plano Real, em 1994, aprendeu a decidir em ambiente instável: inflação alta, remarcação constante, capital de giro corroído e urgência permanente. Não é que o momento atual seja exatamente igual — mas se parece no que importa para a gestão: regras em movimento, impactos que aparecem com a operação rodando e pouco espaço para decisões atrasadas. A diferença é que, agora, velocidade e jogo de cintura não bastam. O que protege a empresa é coerência e governança.
Por isso, 2026 não será o ano do impacto total — será o ano do posicionamento. O que está em jogo não é julgar se a reforma é boa ou ruim, e sim definir quem chega em 2027 com contratos coerentes, decisões integradas, previsibilidade interna e capacidade de ajuste — e quem chega refém de urgências.
Para fechar, deixo um checklist do posicionamento que separa preparo de improviso:
- Você já sabe onde o novo cenário pressiona mais: produto, canal, contrato ou caixa?
- Sua precificação tem governança (políticas, limites, exceções registradas) ou depende do “jeito”?
- Seus contratos críticos têm cláusulas de proteção e repactuação — ou você vai negociar sob pressão?
- Sua empresa tem cadência de decisão (ritmo, donos, registro) ou vive de força-tarefa?
- Seus sistemas vão ser ajustados para executar decisões — ou vão virar o lugar onde a confusão ganha tela?
Sua empresa vai usar 2026 para construir vantagem — ou apenas para “não errar”? Porque, neste ciclo, competitividade é uma decisão tomada antes: com método, com propósito e com os olhos no 2027 que já começou a ser desenhado.
