GESTÃO DE PROJETOS DE CAPITAL
POR BRUNO RODRIGUES DE MORAESGERENTE DE PROJETO | FALCONI
Um ponto importante de um Plano Estratégico são os Projetos Estratégicos. Dentreeles, existe um subgrupo chamado Projetos de Capital, que são projetos de longoprazo para construir, melhorar ou manterativos de capital. Eles envolvem um fluxo de investimentos significativo e necessitam de gerenciamento e recursos constantes para conclusão.Um dos principais exemplos de Projeto de Capital é oProjeto de Expansão, que visa a ampliar a capacidade produtiva de uma linha/planta ou construir uma nova plantafabril que sustente o crescimento almejado na estratégia dacompanhia.E quais são as principais etapas do ciclo de vida eos cuidados necessários?• IdeiaÉ onde nasce cada um dos projetos. Geralmente, um projeto estratégico (os de capital incluídos) são oriundos de umameta estratégica, cujo atendimento não é possível somentecom ações de melhoria incremental na operação atual.Aqui, o foco principal é garantir uma tomada de decisãosustentada. Logo, é necessário definir preliminarmente oobjetivo do projeto (se possível, impacto quantitativo na metaestratégica), benefícios qualitativos, macro etapas estimadaspara a execução, estimativa inicial de investimento (com baseem premissas) e riscos associados, com o tratamento sugerido.• Business CaseBom, a ideia foi apresentada, discutida junto ao Comitêde Estratégia e foi parar no roadmap de projetos estratégicos.Está tudo resolvido então? Não deveria.Não podemos nos esquecer que inicialmente utilizamospremissas e definimos grandes marcos de forma preliminarpara sustentar a discussão e a tomada de decisão. Para garantir conforto para a liberação de recursos e o sinal verde para a implantação, faz-se necessário desenvolver um bom Business Case.Nele, todas as premissas utilizadas serão testadas e os grandesmarcos desdobrados para suportar a equipe que fará a execução eguiar a inclusão no portfólio, contendo:– Impacto estratégico: quais os orçamentos que embasam o investimento projetado? Qual o impacto do projeto na meta estratégica vinculada? Qual a contribuição para o resultado, caso a metaestratégica não seja financeira?– Estrutura técnica/operacional: há a expertise técnica necessáriapara a implantação? Se necessário aporte externo, considera a aquisição deste conhecimento? O projeto contempla as tecnologias maisrecentes para o segmento de atuação e o objeto do investimento?– Aspectos regulatórios: há segurança de conformidade coma legislação vigente? Quais autorizações dos órgãos reguladores eda administração pública são necessárias? As autorizações já estãoprevistas no cronograma e sabemos os requisitos para obter?• ImplantaçãoAgora é só implantar. Não é bem assim…Uma das grandes mazelas da gestão ainda hoje é maturidade emgerenciamento de projetos. O nível de atraso físico e de estouro emcusto dos projetos é altíssimo1, fazendo com que, por melhor quetenha sido o planejamento, o impacto acabe não sendo tão vantajoso quanto se gostaria.Ter um bom gerente de projeto, apoiar a execução no escritóriode projetos, incluir na governança existente, controlar os avançosno detalhe e garantir correção de rumo para os desvios que aparecerem são itens críticos e precisam ser endereçados.• UsoCom a implantação finalizada e o ativo (novo/remodelado) emfuncionamento, aí chega a hora de garantir a captura do benefícioesperado, conectando os resultados gerados pelo ativo à sistemáticade controle vigente no negócio.
